Bewusstsein allein reicht nicht. Aber ohne geht es auch nicht.
Mental Health im Team ist kein neues Thema. Aber es ist eines, das in vielen Organisationen immer noch zu leise behandelt wird. Zu abstrakt, zu persönlich, zu schwer zu greifen. Und gleichzeitig eines, das im Alltag von HR-Verantwortlichen längst angekommen ist: in Gesprächen mit Führungskräften, die nicht mehr können. In Teams, die funktionieren, aber nicht mehr wirklich zusammenarbeiten. In Fehlzeiten, die steigen, ohne dass jemand weiß, warum.
Beim duple community Event am 28. April 2026 haben wir gemeinsam mit voiio in Berlin-Kreuzberg genau darüber gesprochen. Offen, konkret, praxisnah. Drei Frauen, drei sehr unterschiedliche Perspektiven: Saskia Weigand als CHRO beim Verlag Der Tagesspiegel, Tuba Vogel als Director People & Culture aus einem schnell wachsenden Umfeld und Katja Hinz als Gründerin der Kanzlei Studio Hinz mit der arbeitsrechtlichen Linse.
Was daraus entstanden ist: kein Rezept. Aber eine Menge Substanz.
Was wir meinen, wenn wir von Mental Health sprechen
Bevor man als HR überhaupt anfangen kann zu handeln, lohnt sich eine Klärung: Was ist eigentlich gemeint, wenn wir von mentaler Gesundheit im Team sprechen?
Oft beginnt das Gespräch über mentale Gesundheitsaspekte in Team nämlich erst beim (subjektiv) beobachteten Leistungsabfällen oder untypischem explizitem Verhalten.
Katja Hinz hat es aus der juristischen Perspektive auf den Punkt gebracht: Der Begriff der Leistungsstörung ist ein justiziabler Begriff. Aber was gute Leistung überhaupt bedeutet, und ab wann mentale Belastung auch rechtlich relevant wird, ist für viele Unternehmen noch immer eine Grauzone. Es gibt eine feine, aber wichtige Linie zwischen dem, was eine Arbeitgeberin schuldet, und dem, was er oder sie einfordern darf und umgekehrt.
Wenn nun die Frage im Raum steht, ob mentale Gesundheitsbelastungen aufgrund von Arbeitslast oder unternehmensinternen Bedingungen oder aufgrund von privater Belastungen entstanden sind, gilt erstmal zu beantworten: Was müssen unsere Führungskräfte leisten und wie geht es ihnen selbst dabei? Wo beginnt meine Verantwortung als Arbeitgeber*in und wo endet sie?
Die Fürsorgepflicht schützt Mitarbeitende vor Drangsalierung, vor gesundheitsschädlichen Arbeitsbedingungen und setzt eine klare Schwelle: wenn die Arbeitsfähigkeit ernsthaft gefährdet ist.
Warum Führungskräfte ein besonderes Augenmerk verdienen
Führungskräfte stehen unter einem spezifischen Druck: Sie tragen Verantwortung nach oben und nach unten, gleichzeitig. Sie sollen Stabilität geben, die sie selbst oft nicht haben. Und sie gelten in vielen Organisationen noch immer als die, die das schon hinkriegen.
Saskia Weigand ist bei ihrer Arbeit im Verlag die Haltung wichtig: Man muss erst verstehen wollen, bevor man handelt. Führungskräfte zu befragen: Wo sind ihre Grenzen, wie verstehen sie ihre Rollen, wie geht es ihnen, was sind ihre Herausforderungen. Auf Basis dieser Antworten kann man wirksame Prozesse und Strukturen bauen, statt vermeintliche Standard-Lösungen zu verordnen.
Was bedeutet Führung für den Umgang mit Belastung und Verantwortung? Was brauchen diese Menschen von HR? Die Antwort ist oft eine andere, als man vermutet.
Wie erkennt HR, wann eine Führungskraft Unterstützung braucht?
Tuba Vogel hat darauf eine sehr direkte Antwort: Schaut auf die Signale, nicht auf die Worte.
Performance oder Aktivitätsmuster können Hinweise sein. Defensive Reaktionen auf Feedback. Keine Präsenz mehr in Gesprächen und physisch anwesend, mental aber längst woanders. Diese Zeichen geben Anlass, das Gespräch zu suchen.
Das setzt allerdings voraus, dass das Gespräch überhaupt geführt werden kann. Und das ist keine Selbstverständlichkeit.
Das eigentliche Problem: Vertrauen lässt sich nicht anordnen
Alle drei Speakerinnen waren sich in einem Punkt einig: Tools und Programme helfen wenig, wenn das Fundament fehlt.
Das Fundament heißt Vertrauen. Die Überzeugung, dass ich ansprechen kann, was mich belastet, ohne dass es sich negativ auswirkt und ich weiß, dass den Inhalten des Gesprächs mit Diskretion und Professionalität begegnet wird. Dass ich als Führungskraft nicht schwächer wirke, wenn ich sage: Ich bin gerade an meiner Grenze.
Diese Kultur entsteht nicht nur durch einen Workshop. Sie entsteht durch eine konsistente Haltung und über Zeit, über Hierarchien hinweg, durch das Verhalten der Menschen, die Verantwortung tragen.
Was HR konkret tun kann
Früher ansetzen, nicht erst reagieren
Viele HR-Abteilungen kommen ins Spiel, wenn es schon brennt. Das ist menschlich verständlich, denn Krisen haben Priorität. Aber Prävention funktioniert anders.
Strukturen für regelmäßige Gespräche schaffen, bevor sie nötig werden. Führungskräfte befragen, bevor sie ausbrennen. Angebote bereitstellen, bevor jemand darum bitten muss. Das kostet zwar Ressourcen, aber deutlich weniger als ein Langzeitausfall oder eine Fluktuation, die niemand kommen sah.
Wichtig dabei: Bewusstsein schaffen ist auch in kleinen Organisationen möglich und essentiell. Das Budget für strukturierte Programme kommt oft erst später. Die Haltung kann von Anfang an da sein.
Führungskräften Handlungskompetenz geben, nicht nur Awareness
Führungskräfte wissen oft, dass etwas nicht stimmt – bei sich oder im Team. Was fehlt, sind die Werkzeuge.
Wie erkenne ich Überlastung im Team? Wie spreche ich jemanden auf eine Art an, die nicht übergriffig ist, aber auch nicht wegschaut? Wo ist die Grenze zwischen meiner Fürsorgepflicht und der Privatsphäre meiner Mitarbeitenden?
Das sind Fragen, auf die es Antworten braucht. Konkrete, handhabbare, praxiserprobte. Kommunikations- und Mental-Health-Trainings für Führungskräfte sind hier ein sinnvoller Ansatz. Aber sie müssen Tiefe haben, nicht nur Bewusstsein.
Das Thema strukturell verankern, nicht nur kulturell wünschen
Eine Kultur des Vertrauens entsteht nicht durch Werte auf der Website. Sie entsteht durch klare Verantwortlichkeiten, dokumentierte Maßnahmen und konsequentes Nachhalten.
Was bedeutet das konkret? Leistungserwartungen klar beschreiben. Maßnahmen benennen, die ergriffen werden können. Externe Anlaufstellen kennen und aktiv kommunizieren, denn manchmal ist genau das die sicherste Brücke: jemand außerhalb der Organisation, an den man sich wenden kann.
Aus der juristischen Perspektive gilt: Es gibt keine universelle Best Practice. Aber es gibt gute Grundsätze: Transparenz, Erwartungsmanagement, eine Kultur, in der im Zweifel gefragt statt geschwiegen wird.
Was das für die Praxis bedeutet
Mental Health im Team ist kein reines HR-Thema. Es ist ein Führungsthema und ein Kulturthema. HR kann der Motor sein, der es voranbringt. Aber nur, wenn Führung und Organisation mitziehen.
Die Frage ist: Haben wir eine Haltung? Und die Frage ist dann: Welches Programm passt dazu?
Und Haltung entsteht nicht durch ein weiteres Tool. Sie entsteht durch Gespräche. Ehrliche, offene, manchmal unbequeme Gespräche – genau wie die, die wir am 28. April geführt haben.
Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung der Paneldiskussion vom duple community Event „Mental Health im Team – wie HR die Führungskräfte stark macht & begleitet“ vom 28. April 2026, gemeinsam mit voiio in Berlin-Kreuzberg. Du willst bei den nächsten Gesprächen dabei sein? Komm in unsere HR Community oder schreib uns auf LinkedIn. Wir freuen uns auf dich.